Warum neue Technologien eine alte Führungsfrage neu aufwerfen: Wie gelingt Zusammenarbeit über Funktionen, Ziele und Verantwortungsbereiche hinweg?
AI ist in vielen Organisationen angekommen. Anwendungen werden getestet, Prozesse automatisiert, erste Erfahrungen gesammelt. Doch die vorhandenen Effizienzpotenziale tatsächlich zu heben und erfolgreiche Lösungen über einzelne Anwendungsfälle hinaus zu skalieren, bleibt eine Herausforderung.
Das liegt an Datengrundlagen und bestehenden Strukturen, an der Technik selbst und natürlich an rechtlichen Rahmenbedingungen. Aber eben nicht nur.
Es liegt auch an unserer gewohnten und oft über viele Jahre etablierten Art der Zusammenarbeit.
Organisationen sind in Funktionen gegliedert. Das ist sinnvoll. Es schafft Zuständigkeiten, bündelt Expertise und ermöglicht klare Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig entstehen damit Grenzen. Aufgaben, Ziele, Budgets, Verantwortlichkeiten und Menschen sind bestimmten Bereichen zugeordnet. Und häufig endet auch die Zusammenarbeit genau dort.
Neue Technologien und die Prozesse, die durch sie entstehen, halten sich allerdings nicht an Organigramme.
Wenn Prozesse plötzlich mehrere Bereiche betreffen
Gerade bei AI wird das sehr deutlich. Ein Prozess, der bisher innerhalb eines Bereichs stattgefunden hat, kann sich durch den Einsatz neuer Technologien grundlegend verändern. Andere Daten werden benötigt. Entscheidungen verlagern sich. Schnittstellen entstehen oder fallen weg. Rollen verändern sich. Mitunter stellt sich sogar die Frage neu, wer für einen Prozess überhaupt verantwortlich ist.
Aus einem vermeintlichen Technologieprojekt wird damit sehr schnell ein Organisationsprojekt.
Und aus einem Organisationsprojekt eine Führungsaufgabe.
Genau das erlebe ich derzeit häufiger in der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Führungskräften. Sie ringen nicht nur mit der Frage, welche technologischen Möglichkeiten sinnvoll eingesetzt werden können. Sie ringen auch um eine neue Form der Zusammenarbeit. Über Funktionen, Verantwortungsbereiche und mitunter auch über über Jahre gewachsene Eitelkeiten hinweg.
Das ist nachvollziehbar. Wer Verantwortung trägt, hat in der Regel gelernt, seinen Bereich gut zu führen, Ressourcen zu steuern, Ergebnisse zu liefern und für diese Ergebnisse auch einzustehen. Nun soll plötzlich über Bereichsgrenzen hinweg gedacht, entschieden und mitunter auch Verantwortung geteilt werden.
Das klingt in der Theorie einfacher, als es in Organisationen tatsächlich ist.
Zusammenarbeit entsteht nicht durch Appelle
Aus meiner langjährigen HR-Leitungsverantwortung weiß ich: Von selbst entsteht diese Form der Zusammenarbeit selten.
Und auch der Appell „Wir müssen unsere Silos aufbrechen“ reicht dafür nicht aus.
Es braucht Führungsteams, die sich auf gemeinsame Prioritäten verständigen. Es braucht Klarheit darüber, wer welche Entscheidungen trifft und wer wofür Verantwortung trägt. Es braucht Strukturen, die Zusammenarbeit ermöglichen, und Prozesse, die nicht bei jeder funktionalen Grenze ins Stocken geraten.
Höre ich Sie gerade seufzen?
Denn damit sind wir bei einem Punkt, der weniger attraktiv klingt als AI-Innovation, aber für deren Erfolg wesentlich sein kann: bei der konkreten Steuerungslogik einer Organisation.
Woran messen wir Erfolg?
Was passiert, wenn die Ziele nicht zur gewünschten Zusammenarbeit passen?
Unternehmen können von ihren Führungskräften bereichsübergreifendes Denken erwarten. Sie können Zusammenarbeit, Wissenstransfer und gemeinsame Verantwortung einfordern.
Wenn dieselben Führungskräfte am Ende des Jahres aber nahezu ausschließlich daran gemessen werden, wie erfolgreich ihr eigener Bereich war, entsteht ein Widerspruch.
Und dieser Widerspruch lässt sich nicht mit einem zusätzlichen Workshop zur Zusammenarbeit lösen.
Wenn ein Bereich Ressourcen abgeben soll, damit ein unternehmensweiter Prozess besser funktioniert, muss sich diese Entscheidung auch aus Sicht der verantwortlichen Führungskraft vertreten lassen. Wenn gemeinsame Ergebnisse wichtiger werden, müssen sie sich in Zielsystemen wiederfinden. Wenn sich Verantwortlichkeiten verändern, braucht es entsprechende Entscheidungsbefugnisse.
Damit reicht die Frage bis hinein in konkrete Zielvorgaben, Performance-Kriterien und Bonifikationssysteme.
Denn am Ende gilt, nicht ausschließlich, aber wesentlich:
Where money goes, energy flows.
AI stellt damit auch eine Führungsfrage
Wer AI erfolgreich im Unternehmen verankern und skalieren möchte, sollte deshalb nicht nur auf Technologie, Datenqualität und Use Cases schauen.
Mindestens ebenso interessant ist der Blick auf die Organisation dahinter.
Wo enden Prozesse heute an funktionalen Grenzen? Wo stehen Bereichsziele einem gemeinsamen Unternehmensziel entgegen? Wer entscheidet bei Zielkonflikten? Welche Verantwortung liegt tatsächlich bei einzelnen Führungskräften und welche müsste gemeinsam getragen werden? Und belohnen unsere bestehenden Systeme das Verhalten, das wir gleichzeitig von Führungskräften erwarten?
Das sind keine neuen Fragen.
AI macht sie nur an vielen Stellen dringlicher.
Vielleicht liegt genau darin auch eine der großen Chancen dieser technologischen Entwicklung. Sie zwingt Organisationen dazu, nicht nur ihre Prozesse und Technologien zu hinterfragen, sondern auch die Art, wie sie führen, entscheiden und zusammenarbeiten.
Und das ist dann tatsächlich keine reine AI-Frage mehr.
Es ist Leadership.